Caros leitores,
presença internacional no Blog do Vagner!
O PMI anunciou formalmente o nome da nova certificação Agile. Se chama PMI-ACP (Project Management Insitute Agile Certified Practitioner).
A avaliação já está disponível. A elegibilidade segue um roteiro semelhante ao PMP: análise da elegibilidade, avaliação e manutenção. São 3500 horas de prática e 120 questões na avaliação. Quem já é PMP precisará comprovar 2000 horas de práticas Agile.
Esse ano será um piloto para a certificação que será oficializada em 2012.
Fui ouvir um expoente mundial em Agile-PM: Jesse Fewell, fundador da Comunidade Agile do PMI Global. Fewell é certificado PMP e também ScrumMaster que é a certificação oficial da comunidade de Agile. É um entusiasta do processo de certificação piloto em Agile do PMI e criou um treinamento para essa certificação, que irá utilizar pela primeira vez na Ìndia.
Mr. Fewell respondeu algumas perguntas exclusivas para o Blog do Vagner.
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domingo, 23 de outubro de 2011
sábado, 9 de abril de 2011
Nova certificação PMI
O PMI anunciou em fevereiro o lançamento de uma nova certificação. Trata-se da certificação PMI-Agile, que ainda não tem um nome oficial, mas que será anunciado até o final do ano. Por enquanto o que foi divulgado é somente um roteiro da certificação para este ano. Em abril sai o conteúdo para a prova de certificação, em maio pode-se submeter a elegibilidade e no terceiro quadrimestre serão as primeiras provas. Essa certificação vem se juntar à família das cinco já existentes: PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP e PMI-RMP.
sábado, 12 de março de 2011
Gerência de Riscos. Lidando com a desgraceira!
Tenho um conhecido que há alguns anos atrás mantinha dois carros populares. Ele dizia que “quem tem dois, tem um, quem tem um, não tem nenhum”.
Na Gerência de Projetos essa é uma maneira válida de gerenciar os riscos. É claro que tudo deve ser adaptado à natureza do projeto. E aqui cabe uma observação: quando se diz que o PMBoK é burocrático e de difícil aplicabilidade, manifesta-se aí um desconhecimento do assunto. O PMBoK, assim como a ITIL não é prescritivo, ou seja, tudo pode mas nada deve. O que se vê ali são sugestões de melhores práticas para a gestão de nossos projetos. Utilizamos os processos e áreas de conhecimento que mais necessitamos no projeto em questão. Projetos críticos, por exemplo, podem exigir uma gerência de riscos mais apurada, demandando a utilização de processos de riscos mais intensa. Quem sabe até em alguns momentos, duplicar os recursos de transporte, como fazia esse meu amigo.
Na Gerência de Projetos essa é uma maneira válida de gerenciar os riscos. É claro que tudo deve ser adaptado à natureza do projeto. E aqui cabe uma observação: quando se diz que o PMBoK é burocrático e de difícil aplicabilidade, manifesta-se aí um desconhecimento do assunto. O PMBoK, assim como a ITIL não é prescritivo, ou seja, tudo pode mas nada deve. O que se vê ali são sugestões de melhores práticas para a gestão de nossos projetos. Utilizamos os processos e áreas de conhecimento que mais necessitamos no projeto em questão. Projetos críticos, por exemplo, podem exigir uma gerência de riscos mais apurada, demandando a utilização de processos de riscos mais intensa. Quem sabe até em alguns momentos, duplicar os recursos de transporte, como fazia esse meu amigo.
terça-feira, 28 de setembro de 2010
O projeto e a música
Quando se afina uma guitarra ou violão, move-se as cravelhas para a direita ou para a esquerda. Cravelhas são aquelas pequenas peças que ficam no final do braço do instrumento. Quando se gira para um lado, aumenta-se a tensão das cordas e em conseqüência aumenta-se os tons. Quando se gira para o outro lado
diminui-se os tons.
Atualmente há uma variedade enorme de afinadores digitais que indicam quando as cordas estão no tom correto.
E mais, hoje em dia há instrumentos que se afinam sozinhos.
São as robot guitars.
Recentemente li um paper interessantíssimo sobre o projeto revolucionário de uma robot guitar da fabricante Gibson.
Gibson é a fabricante da famosa "Gibson Les Paul". Guitarra utilizada por exemplo por Slash e Jimmy Page.
A Gibson juntamente com a Fender produz as guitarras utilizadas pelos maiores guitarristas do mundo. Aqui no Brasil, Herbert Viana é um dos adeptos da mesma guitarra.
No final do ano passado a Gibson terminou um grande projeto, lançando sua terceira geração de robot guitars, que são guitarras iguais às guitarras convencionais, acrescidas de tecnologia e robótica. Um instrumento no mínimo muito interessante. Até então as robot guitars disponíveis limitavam-se à afinação automática: aperta-se um botão e as cordas se afinam automaticamente com micro-motores que movem as cravelhas e elas giram buscando a afinação. Confiram no vídeo abaixo.
Mas isso já existia não só em dois modelos anteriores de Gibson, mas em outros modelos de guitarra também. Até que em janeiro de 2009, Henry Juszkiewicz, Gerente de Projetos da Gibson recebeu a missão de desenvolver um modelo revolucionário de robot guitar. O projeto tinha a verba de 2 milhões de dólares e o objetivo era desenvolver um modelo revolucionário de robot guitar da qual seriam vendidas apenas mil cópias a 4 mil dólares cada. O tempo de projeto era 12 meses, com um deadline de dezembro de 2009.
A equipe foi composta por 30 engenheiros e 12 líderes técnicos. Como não havia projeto precedente semelhante, para minimizar o risco, a equipe consultou desenvolvedores que participaram do desenvolvimento de outras robot guitars. A guitarra deveria ser altamente inovadora em tecnologia (ter tudo o que já tinha em outras robot guitars e muito mais), tinha de ser fácil de usar e manter o visual de uma guitarra Gibson convencional.
Em junho de 2009 e equipe entregou uma versão de testes para alguns músicos e resultado foi desastroso: muito difícil de usar, na opinião dos testadores.
Voltar para a prancheta e refazer tudo levou à contratação extra de mão-de-obra técnica, para o cumprimento do prazo (gerência de riscos).
O fato é que em 7 de dezembro de 2009 havia 1000 Gibson Dusk Guitars na fábrica em Nashville, Tennessee no EUA, prontas para uso!
Entre outros recursos, a guitarra ganhou uma interface com o computador que permite que se armazene até 12 tipos de afinações diferentes, vários tipos de equalizações, configurar o ganho de cada captador individualmente, tudo isso de modo gráfico. Não se trata de uma guitarra digital, é uma guitarra analógica robotizada!
Valeu!
diminui-se os tons.
Como se sabe se cada corda está no tom correto? Antigamente era pelo ouvido. Um ouvido treinado sabe
quando a corda chegou no tom certo. O que era uma dificuldade enorme para os iniciantes.
Atualmente há uma variedade enorme de afinadores digitais que indicam quando as cordas estão no tom correto.
E mais, hoje em dia há instrumentos que se afinam sozinhos.
São as robot guitars.
Recentemente li um paper interessantíssimo sobre o projeto revolucionário de uma robot guitar da fabricante Gibson.
Gibson é a fabricante da famosa "Gibson Les Paul". Guitarra utilizada por exemplo por Slash e Jimmy Page.
A Gibson juntamente com a Fender produz as guitarras utilizadas pelos maiores guitarristas do mundo. Aqui no Brasil, Herbert Viana é um dos adeptos da mesma guitarra.
No final do ano passado a Gibson terminou um grande projeto, lançando sua terceira geração de robot guitars, que são guitarras iguais às guitarras convencionais, acrescidas de tecnologia e robótica. Um instrumento no mínimo muito interessante. Até então as robot guitars disponíveis limitavam-se à afinação automática: aperta-se um botão e as cordas se afinam automaticamente com micro-motores que movem as cravelhas e elas giram buscando a afinação. Confiram no vídeo abaixo.
Mas isso já existia não só em dois modelos anteriores de Gibson, mas em outros modelos de guitarra também. Até que em janeiro de 2009, Henry Juszkiewicz, Gerente de Projetos da Gibson recebeu a missão de desenvolver um modelo revolucionário de robot guitar. O projeto tinha a verba de 2 milhões de dólares e o objetivo era desenvolver um modelo revolucionário de robot guitar da qual seriam vendidas apenas mil cópias a 4 mil dólares cada. O tempo de projeto era 12 meses, com um deadline de dezembro de 2009.
A equipe foi composta por 30 engenheiros e 12 líderes técnicos. Como não havia projeto precedente semelhante, para minimizar o risco, a equipe consultou desenvolvedores que participaram do desenvolvimento de outras robot guitars. A guitarra deveria ser altamente inovadora em tecnologia (ter tudo o que já tinha em outras robot guitars e muito mais), tinha de ser fácil de usar e manter o visual de uma guitarra Gibson convencional.
Em junho de 2009 e equipe entregou uma versão de testes para alguns músicos e resultado foi desastroso: muito difícil de usar, na opinião dos testadores.
Voltar para a prancheta e refazer tudo levou à contratação extra de mão-de-obra técnica, para o cumprimento do prazo (gerência de riscos).
O fato é que em 7 de dezembro de 2009 havia 1000 Gibson Dusk Guitars na fábrica em Nashville, Tennessee no EUA, prontas para uso!
Entre outros recursos, a guitarra ganhou uma interface com o computador que permite que se armazene até 12 tipos de afinações diferentes, vários tipos de equalizações, configurar o ganho de cada captador individualmente, tudo isso de modo gráfico. Não se trata de uma guitarra digital, é uma guitarra analógica robotizada!
Valeu!
terça-feira, 27 de julho de 2010
Iniciando um projeto
Dando seqüência à serie de artigos sobre projetos, publiquei mais um artigo no iMasters, falando sobre a Iniciação de um Projeto.
Confiram!
Valeu!
Confiram!
Valeu!
sexta-feira, 28 de maio de 2010
De volta ao iMasters
A série sobre Gerência de Projetos que iniciei no meu blog será publicada também no iMasters.
O iMasters é um portal sobre tecnologia, com grande visibilidade, para o qual escrevem também grandes nomes de TI.
Já havia escrito alguns artigos para o site e retorno agora com um foco em Gerência de Projetos.
Serão artigos mais monográficos, menos subjetivos que os anteriores, portanto menos polêmicos.
Espero ainda assim um bom número de visualizações e comentários.
Confiram!
O iMasters é um portal sobre tecnologia, com grande visibilidade, para o qual escrevem também grandes nomes de TI.
Já havia escrito alguns artigos para o site e retorno agora com um foco em Gerência de Projetos.
Serão artigos mais monográficos, menos subjetivos que os anteriores, portanto menos polêmicos.
Espero ainda assim um bom número de visualizações e comentários.
Confiram!
sexta-feira, 14 de maio de 2010
Gerência de Projetos - Uma Introdução
Resumo
Este ensaio é uma introdução à gerência de projetos através da exposição de alguns dos principais conceitos dessa área de conhecimento. Será um ferramental básico para o início do estudo da mesma e o entendimento dos próximos ensaios da série.
Neste primeiro ensaio define-se Trabalho Operacional, Trabalho de Projeto, Projeto, Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto, além de uma breve exposição histórica sobre a Gerência de Projeto.
Trabalho Operacional x Trabalho de Projeto
As organizações realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Esse trabalho dá suporte às operações da empresa e a mantém. Normalmente esse trabalho é de natureza operacional e possui duas características marcantes:
• é contínuo
• e produz serviços, produtos ou resultados repetitivos.
Tomando como exemplo uma montadora de automóveis, poder-se-ia dizer que o trabalho principal da organização é montar o automóvel. Dessa forma a linha de montagem é a principal atividade dentro da organização. É ela que funciona ininterruptamente e é estratégico para a empresa. A linha de montagem é um exemplo de trabalho de natureza operacional: é contínua e produz um resultado repetitivo.
Eventualmente surge um novo trabalho na empresa de natureza diferente do trabalho de natureza operacional. Por exemplo:
• desenvolvimento de um novo produto ou serviço,
• instalação de produtos ou serviços,
• desenvolvimento, aquisição ou aperfeiçoamento do sistema de informações de um departamento.
Esses trabalhos são marcados pela sua não continuidade e pela produção de um resultado exclusivo. Trabalhos dessa natureza são chamados de projetos.
Projeto é um esforço realizado em um período de tempo determinado (com data de início e fim) para produzir um resultado único.
Um projeto inicia na data estipulada no Termo de Abertura do Projeto e termina quando o cliente recebe o que foi acordado ou quando o projeto for cancelado. Um projeto deve produzir um resultado único, pois do contrário, se produzir algo que já existe, possivelmente trata-se de um processo, uma linha de montagem ou de um trabalho operacional.
A Gerência de Projeto – Breve Histórico
A Revolução Industrial, iniciada no século XVIII no Reino Unido, além de alterar a forma como as empresas operavam, criou a necessidade de novas formas de administrar e gerenciá-las.
Frederick Taylor (1856-1915) foi um dos primeiros a utilizar uma abordagem científica na forma de administrar as organizações. Taylor mostrou que o trabalho pode ser mais bem controlado se dividido em partes menores e mais simples. Seu sócio, Henry Gantt (1861-1919) gerenciou a construção de um navio durante a II Guerra Mundial e durante essa experiência criou um gráfico de barras horizontais que representam atividades em seqüência dentro de um projeto. Esse gráfico ficou conhecido como Diagrama de Gantt e é utilizado até hoje com poucas alterações em relação à época de sua criação.
Após a II Guerra Mundial a complexidade dos projetos exigiu novas práticas gerenciais. Nos EUA, grandes projetos da marinha e da NASA, estimularam pesquisas acadêmicas e cientistas a abordarem a gerência de projetos. Em 1968, cinco profissionais na Filadélfia, nos EUA, se reuniram para estudar melhores práticas de gestão de projetos, e desses estudos, encontros e necessidades de divulgar e pesquisar a Gerência de Projetos surgiu o PMI (Project Management Institute). O PMI hoje é a maior instituição internacional em termos de Gerência de Projeto e em 1991 foi a primeira instituição internacional a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001.
O PMI propõe uma metodologia que divide o gerenciamento de projetos em grupos de processos, áreas de conhecimento e responsabilidade profissional e social.
Ciclos de vida
É preciso diferenciar o “Ciclo de Vida do Projeto” do “Ciclo de Vida de Produto” e atentar para o fato de que o Gerente de Projeto deve adotar uma metodologia para a Gerência do Projeto.
O Ciclo de Vida do Projeto se relaciona às diferentes fases por que passa cada projeto. Cada ramo de atividade possui um ciclo de vida diferente para seus projetos. Um ciclo de vida de projeto na construção civil poderia ser definido como: 1. Análise de viabilidade, 2. Planejamento, 3. Design, 4. Produção, 5. Entrega e 6. Ativação. No desenvolvimento de software poderíamos ter 1. Análise de Requisitos, 2. Projeto Físico, 3. Projeto Lógico, 4. Desenvolvimento, 5. Testes e 6. Entrega.
O Ciclo de Vida do Produto diz respeito às fases pelas quais um produto já pronto (um prédio ou um software como citados anteriormente) passa desde sua criação até a sua desativação. É possível que para gerenciar cada fase da vida do produto seja necessária a criação de projetos. Veja Figura 3.
Outros Conceitos
Muitos outros conceitos fundamentais devem ser estudados para a formação de um conhecimento introdutório à Gerência de Projetos. Dentre eles pode-se citar:
• restrições,
• partes interessadas (stakeholders),
• portfólio e programa,
• estrutura organizacional do tipo matriz e
• lições aprendidas.
Neste primeiro ensaio não se pretende esgotar os conceitos principais. Ao longo de uma série de ensaios, abordaremos a Gerência de Projetos fazendo referência e definindo conceitos necessários ao estudo.
Bibliografia
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP; 6. ed. EUA : RMC Publications 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Site oficial do PMI; http://www.pmi.org Acessado em 10/05/2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos; 4. ed. Pennsylvania, EUA : Project Management Institute 2008.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informação; 2. ed. Rio de Janeiro : Brasport 2002.
WIDEMAN, R. Max. The Project Management Institute. Project Management Journal. EUA, p. 30-35, jun, 1985.
Este ensaio é uma introdução à gerência de projetos através da exposição de alguns dos principais conceitos dessa área de conhecimento. Será um ferramental básico para o início do estudo da mesma e o entendimento dos próximos ensaios da série.
Neste primeiro ensaio define-se Trabalho Operacional, Trabalho de Projeto, Projeto, Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto, além de uma breve exposição histórica sobre a Gerência de Projeto.
Trabalho Operacional x Trabalho de Projeto
As organizações realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Esse trabalho dá suporte às operações da empresa e a mantém. Normalmente esse trabalho é de natureza operacional e possui duas características marcantes:
• é contínuo
• e produz serviços, produtos ou resultados repetitivos.
Tomando como exemplo uma montadora de automóveis, poder-se-ia dizer que o trabalho principal da organização é montar o automóvel. Dessa forma a linha de montagem é a principal atividade dentro da organização. É ela que funciona ininterruptamente e é estratégico para a empresa. A linha de montagem é um exemplo de trabalho de natureza operacional: é contínua e produz um resultado repetitivo.
Eventualmente surge um novo trabalho na empresa de natureza diferente do trabalho de natureza operacional. Por exemplo:
• desenvolvimento de um novo produto ou serviço,
• instalação de produtos ou serviços,
• desenvolvimento, aquisição ou aperfeiçoamento do sistema de informações de um departamento.
Esses trabalhos são marcados pela sua não continuidade e pela produção de um resultado exclusivo. Trabalhos dessa natureza são chamados de projetos.
Projeto é um esforço realizado em um período de tempo determinado (com data de início e fim) para produzir um resultado único.
Um projeto inicia na data estipulada no Termo de Abertura do Projeto e termina quando o cliente recebe o que foi acordado ou quando o projeto for cancelado. Um projeto deve produzir um resultado único, pois do contrário, se produzir algo que já existe, possivelmente trata-se de um processo, uma linha de montagem ou de um trabalho operacional.
A Gerência de Projeto – Breve Histórico
A Revolução Industrial, iniciada no século XVIII no Reino Unido, além de alterar a forma como as empresas operavam, criou a necessidade de novas formas de administrar e gerenciá-las.
Frederick Taylor (1856-1915) foi um dos primeiros a utilizar uma abordagem científica na forma de administrar as organizações. Taylor mostrou que o trabalho pode ser mais bem controlado se dividido em partes menores e mais simples. Seu sócio, Henry Gantt (1861-1919) gerenciou a construção de um navio durante a II Guerra Mundial e durante essa experiência criou um gráfico de barras horizontais que representam atividades em seqüência dentro de um projeto. Esse gráfico ficou conhecido como Diagrama de Gantt e é utilizado até hoje com poucas alterações em relação à época de sua criação.
Após a II Guerra Mundial a complexidade dos projetos exigiu novas práticas gerenciais. Nos EUA, grandes projetos da marinha e da NASA, estimularam pesquisas acadêmicas e cientistas a abordarem a gerência de projetos. Em 1968, cinco profissionais na Filadélfia, nos EUA, se reuniram para estudar melhores práticas de gestão de projetos, e desses estudos, encontros e necessidades de divulgar e pesquisar a Gerência de Projetos surgiu o PMI (Project Management Institute). O PMI hoje é a maior instituição internacional em termos de Gerência de Projeto e em 1991 foi a primeira instituição internacional a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001.
O PMI propõe uma metodologia que divide o gerenciamento de projetos em grupos de processos, áreas de conhecimento e responsabilidade profissional e social.
Ciclos de vida
É preciso diferenciar o “Ciclo de Vida do Projeto” do “Ciclo de Vida de Produto” e atentar para o fato de que o Gerente de Projeto deve adotar uma metodologia para a Gerência do Projeto.
O Ciclo de Vida do Projeto se relaciona às diferentes fases por que passa cada projeto. Cada ramo de atividade possui um ciclo de vida diferente para seus projetos. Um ciclo de vida de projeto na construção civil poderia ser definido como: 1. Análise de viabilidade, 2. Planejamento, 3. Design, 4. Produção, 5. Entrega e 6. Ativação. No desenvolvimento de software poderíamos ter 1. Análise de Requisitos, 2. Projeto Físico, 3. Projeto Lógico, 4. Desenvolvimento, 5. Testes e 6. Entrega.
O Ciclo de Vida do Produto diz respeito às fases pelas quais um produto já pronto (um prédio ou um software como citados anteriormente) passa desde sua criação até a sua desativação. É possível que para gerenciar cada fase da vida do produto seja necessária a criação de projetos. Veja Figura 3.
Outros Conceitos
Muitos outros conceitos fundamentais devem ser estudados para a formação de um conhecimento introdutório à Gerência de Projetos. Dentre eles pode-se citar:
• restrições,
• partes interessadas (stakeholders),
• portfólio e programa,
• estrutura organizacional do tipo matriz e
• lições aprendidas.
Neste primeiro ensaio não se pretende esgotar os conceitos principais. Ao longo de uma série de ensaios, abordaremos a Gerência de Projetos fazendo referência e definindo conceitos necessários ao estudo.
Bibliografia
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP; 6. ed. EUA : RMC Publications 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Site oficial do PMI; http://www.pmi.org Acessado em 10/05/2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos; 4. ed. Pennsylvania, EUA : Project Management Institute 2008.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informação; 2. ed. Rio de Janeiro : Brasport 2002.
WIDEMAN, R. Max. The Project Management Institute. Project Management Journal. EUA, p. 30-35, jun, 1985.
terça-feira, 27 de abril de 2010
Mais um pouco da ética e da corrupção
Normalmente quando entro e saio de elevadores tenho o hábito de cumprimentar as pessoas. Recebo por vezes um cordial cumprimento de volta, ou às vezes sou ignorado.
Particularmente no prédio onde trabalho, coincidentemente no mesmo andar, há uma bela jovem que tem por hábito não ignorar meu cumprimento. Ela o despreza solenemente. Imagino que ela o encare como uma cantada. Ela se mantém impávida, cabeça erguida e ignora também a todos que entram e saem do elevador. Ao sair, caminha rebolativa pelo corredor, quase sempre falando ao celular.
Como a toda ação corresponde uma reação de mesma intensidade e sentido contrário, por vezes a vontade que me dá é de pedir-lhe que “pegue seu nariz arrebitado, que o engula, e o digira da maneira que melhor lhe convier”, como disse o senador. O que nada mais é que uma maneira erudita de dizer: “enfie seu nariz no c*”!
Mas felizmente essa vontade passa, e me divirto com a bela figura da moça. Continuo então, com meus “bom dia”, “boa tarde” e “boa noite”, que por vezes encontram eco. É uma maneira de quebrar a corrente do mau humor.
Lembrei-me do “Código de Ética do PMI”, ao qual todo membro do PMI ou certificado PMP está sujeito, por um contrato moral. É um belo texto que traça diretrizes comportamentais esperados de profissionais de gerência de projetos. Não há uma tradução oficial para o português, os trechos que reproduzirei aqui são traduções minhas.
No capítulo “Visão e Propósito” pode-se ler: “Nós estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos cumprir estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas – no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.” Já no capítulo “Respeito” é dito: “nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco”.
Isso nada mais é do que a quebra da corrente de coisas desagradáveis à qual estamos sujeitos, entre elas a corrupção e a falta de ética. Já disse isso aqui, aqui e aqui.
Essa quebra dessa corrente é de responsabilidade individual. É o indivíduo que assina esse contrato de corrupção vigente no país.
Não espero que essa nossa jovem democracia de 30 anos dê sinais de lucidez tão cedo. Ela continuará sendo corrupta durante ainda algumas dezenas de anos. Também não espero que aprenda-se a votar correto ainda neste ano.
No entanto, espero não ceder tão cedo. Como já disse, a ética é plástica e não elástica. Isso significa que em cada conceito de que abro mão, fico mais longe de mim, e sem possibilidade de volta.
Por isso insistirei amanhã ainda, com a bela moça: "Tenha um bom dia!"
Particularmente no prédio onde trabalho, coincidentemente no mesmo andar, há uma bela jovem que tem por hábito não ignorar meu cumprimento. Ela o despreza solenemente. Imagino que ela o encare como uma cantada. Ela se mantém impávida, cabeça erguida e ignora também a todos que entram e saem do elevador. Ao sair, caminha rebolativa pelo corredor, quase sempre falando ao celular.
Como a toda ação corresponde uma reação de mesma intensidade e sentido contrário, por vezes a vontade que me dá é de pedir-lhe que “pegue seu nariz arrebitado, que o engula, e o digira da maneira que melhor lhe convier”, como disse o senador. O que nada mais é que uma maneira erudita de dizer: “enfie seu nariz no c*”!
Lembrei-me do “Código de Ética do PMI”, ao qual todo membro do PMI ou certificado PMP está sujeito, por um contrato moral. É um belo texto que traça diretrizes comportamentais esperados de profissionais de gerência de projetos. Não há uma tradução oficial para o português, os trechos que reproduzirei aqui são traduções minhas.
No capítulo “Visão e Propósito” pode-se ler: “Nós estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos cumprir estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas – no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.” Já no capítulo “Respeito” é dito: “nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco”.
Isso nada mais é do que a quebra da corrente de coisas desagradáveis à qual estamos sujeitos, entre elas a corrupção e a falta de ética. Já disse isso aqui, aqui e aqui.
Essa quebra dessa corrente é de responsabilidade individual. É o indivíduo que assina esse contrato de corrupção vigente no país.
Não espero que essa nossa jovem democracia de 30 anos dê sinais de lucidez tão cedo. Ela continuará sendo corrupta durante ainda algumas dezenas de anos. Também não espero que aprenda-se a votar correto ainda neste ano.
No entanto, espero não ceder tão cedo. Como já disse, a ética é plástica e não elástica. Isso significa que em cada conceito de que abro mão, fico mais longe de mim, e sem possibilidade de volta.
Por isso insistirei amanhã ainda, com a bela moça: "Tenha um bom dia!"
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